在这场商业游戏中,几乎所有的人都是受益者,唯独加盟商除外,他进入零售行业两年用了一百万的代价...
在这场商业游戏中,几乎所有的人都是受益者,唯独加盟商除外,他进入零售行业两年用了一百万的代价付学费,总以为自己是*批吃螃蟹的人,谁知道竟然成了那个血本无归的失败者。
小林在今年年初加盟成立了一个120平米的社区折扣店,投资费用就达到80万元,其中包括转让费、房租、加盟管理费、装修费、货物款项等。经过一年的经营,门店反倒赔了将近10万元,这和当初总公司满口承诺的“最快八个月回本,最慢一年半回本”相差甚远。他说道:“如果明年还是这样亏损的状态,就打算闭店不干了,两年交了100万的学费,这代价实在太大了。”
正式加盟之前交了预付金,总公司把他派往一家业绩*的直营店工作一段时间,一方面让他熟悉门店的各种经营细节,另一方面也是在给他营造一种“繁荣假象”,让他感觉加盟这个公司品牌是个最明智的投资决策。
于是,小林就准备摩拳擦掌大干一场。经过选址,他将门店确定在一个县城的社区商业街,直到今天他才感觉到,原来加盟一个品牌,就是在变相买这家品牌公司的品牌使用权、装修、设备、货物,除去转让费和房屋租金之外,他累计向总公司支付50万元才把门店开起来。
据他透露,社区折扣店基本上有1000个SKU,产品利润在10%—15%,平均每天营业额在3000元左右,这也就表明每天的利润在400元左右,这根本无法覆盖房租和员工成本。公司承诺的区域保护政策也形同虚设,就在他开店的六个月内,距离门店500米的地方又开了一家折扣店,两公里之内共有四家门店,分走了原本不多的客流。
加盟商一旦踏上了开店这条路,就注定成为卑微且毫无话语权的一方。总公司总会利用眼花缭乱的合同漏洞为自己辩解,如果不甚惹恼了公司总部,还会时不时“给你穿小鞋”。此外,加盟商还要经常为总公司的错误决策买单,比如总公司不会根据每家门店的实际情况做定制帮扶方案,只会用同一个方案去适用所有门店,最终门店浪费了不少精力和金钱,往往看不到效果。
说到自己创业失败的原因,小林认为,一个单店模型放在不同消费水平的城市,结果是不一样的。由于所有线下门店的商品价格、品类和利润都是统一设置,所以市级门店要比县级门店要好很多,越是下沉市场越难做。另外,总公司为了统一管理、利益*化,也为了利用到更多门店的流动资金,他们会选择统一收银和会员管理,拉长加盟商的回款周期,批量压货占资,这些对加盟商显然是不利的。
然而,最核心的原因还是在于较低的利润率,基于社区定位,米面粮油酒无疑拉低了商品利润,还要考虑到损耗。如果没有较高的营业额,根本无法维持一家门店正常运转。他算了一笔账:“如果社区折扣店的商品利润能再提高10%,也许就能摆脱亏损,但是这根本无法实现。”
我们以一瓶可乐为例,折扣店终端定价是2.2元/瓶,这几乎是线下优惠的极限,即便总公司旗下有一万家门店,利用规模集采优势去和不同供应链谈,谈出来的利润也只是归总公司所有,门店的定价基本不会浮动,这是供应链维护市场定价秩序的底线,所以我们就在市场上看到两个价格,即传统商超正常零售价3元/瓶,折扣店统一2.2元/瓶。
传统超市、便利店都会有层层经销商分走利润,虽然社区折扣店表面上没有经销商,工厂源头发货直达终端门店,但总公司本质上就是一个大的经销商,经过仓库周转赚取商品差价,还要以单店名义巧立名目,赚取加盟商身上最后一分钱,直至亏损倒闭。
在问及他对周边的竞争对手怎么看,小林却认为同一区域门店多不一定是坏事,也许可以让品牌连锁的折扣店教育市场,占领消费者心智。但他却忽视了饱和竞争对门店的致命性打击,门店之间本就是生死较量,人们对折扣店的品牌哪有忠诚度可言,门店瓜分走的客流就是支撑门店活下去的生命线,而他却不以为然。
“薄利多销”是折扣店的一个生存法则,通过发挥供应链优势的低价策略抢占存量市场,但是零售行业早已成一片红海,市场也被电商、大型商超、连锁超市、便利店、折扣店、智能货柜网格化瓜分。随着供应链的开放,低价品类的限制,竞争最后就变成了品牌之间的消耗战、拉锯战。
在整个商业游戏中,参与者有供应商、总公司、加盟商和消费者,供应商将商品低价卖给总公司,总公司将商品放在仓库里,通过物流调度分发给终端门店,最后卖给消费者。这整个过程中,供应商和总公司赚到了钱,消费者得到低价商品的实惠,加盟商却要投入近百万来建立最耗资、费力、薄利的终端门店环节,到头来给总公司、房东、员工打工,一不小心就会血本无归。
既然加盟折扣门店的试错成本这么高,为何不在此之前充分做好功课呢?小林却说折扣店是风口,总感觉自己在合适的时间进入会赚的盆满钵满,事实上在所有的加盟商里也只有*批人赚到了钱。很多时候“人教人”没用,“事教人”才有用,只有自己踩坑撞墙才能清醒地认识到一些真相。
从他的这次创业过程来看,再次响应了一句话:如果财富匹配不了你对等的认知水平,那么财富终将以创业的方式快速流向社会。
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